Made in Italy, ma alla tedesca

«Dottò, io a voi vi debbo proprio ringraziare. Quello che avete insegnato in azienda l'ho applicato alla piccola attività di mia moglie e pure lì ha funzionato». A Federico Magno, amministratore delegato di Porsche Consulting Italia, piace raccontare l'aneddoto dell'operaio della Sulzer Friction Systems di Napoli, che dopo aver visto i consulenti del gruppo di Stoccarda introdurre in azienda la variabile tedesca della lean production, li ha travasati con creatività partenopea nel chiosco dove i famigliari vendono pizza, panini e kebab. Via gli sprechi, di tempo e materiali, e il fatturato è raddoppiato in poco tempo.
Non bisogna avere necessariamente lo stomaco di un gigante per digerire i precetti che la stessa Porsche ha mutuato negli anni 90 da Toyota salvando se stessa fino a diventare la casa automobilistica più redditizia al mondo. Il suo modello sta facendo proseliti in Italia, non soltanto nell'automotive, con una domanda crescente di consulenza tra le Pmi del Nord Est e dell'Emilia, dove la filiale italiana di Porsche Consulting realizza ormai il 60% del fatturato. Il modello tedesco resta un punto di riferimento irrinunciabile per qualità ed efficienza: «Voglio che la mia azienda diventi la Porsche del suo settore», è la richiesta standard di una clientela alla ricerca dell'ottimizzazione dei costi e dei processi. Invece dei consulenti in divisa da consiglio d'amministrazione, ecco gli uomini Porsche in camice bianco da linea di produzione girare tra operai e impiegati.
Eppure la prima reazione dei sindacati di Piaggio Aero nel 2006, all'arrivo degli uomini in bianco, fu delle peggiori: «Tedeschi, tornatevene a casa!», gridarono, temendo licenziamenti. Arrivò tra gli altri, a spiegare che cosa erano venuti a fare, un signore barbuto, corpulento e dall'aria simpatica: Edgar Ebersoldt, anni di esperienza come capo reparto alla linea d'assemblaggio della 911. Riuscì a convincere il consiglio di fabbrica e a consulenza compiuta, quando venne il momento dei saluti – abbracci e pacche sulle spalle – Edgar era diventato Eddy per gli operai italiani. Piaggio Aero aveva ridotto del 45% i tempi di lavorazione per l'assemblaggio delle ali e aumentato di un terzo la produttività.
Anche il cavaliere del lavoro Gianfranco Zoppas, presidente della Zoppas Industries, holding che raggruppa Irca e Sipa, produttori di resistenze elettriche e sistemi per il packaging di bevande, ha sottoposto le sue aziende alla cura Porsche. La fascinazione del modello tedesco c'entra, ma non è tutto: «La riflessione su una diversa e più efficiente organizzazione di Sipa – racconta nel quartier generale di Vittorio Veneto – è figlia di quell'annus horribilis, il 2009, che non dimenticheremo mai. Ci siamo guardati intorno e abbiamo visto che in fabbrica c'erano sprechi dappertutto. Come prima cosa siamo tornati a scuola: le persone chiave del gruppo sono andate in pellegrinaggio a Stoccarda per tre giorni, da bravi alunni disciplinati». La Germania, da queste parti, è un benchmark irrinunciabile per varie ragioni. Zoppas spiega le sue: «Tedeschi sono i nostri due principali competitor e non c'è dubbio che agli occhi del cliente il made in Germany rappresenti sempre un premio. Ricordo poi che mio padre, il fondatore, per vendere le cucine economiche volle usare il logo con i caratteri gotici proprio per dare impressione di solidità teutonica. Oggi ci vuole altro».
Sipa è andata in profondità. Il passaggio da un sistema di produzione a isole a un flusso di montaggio e una maggior disciplina nella circolazione delle informazioni ha permesso guadagni di efficienza del 35-40%, una riduzione degli spazi operativi del 50% e dei tempi di consegna del 60 percento. In questo modo anche il capitale circolante è stato ridimensionato in misura significativa.
Secondo Federico Magno, una parte dell'industria italiana deve ancora adattarsi alla realtà dell'unione monetaria, dove la competitività si gioca sull'innovazione di processo e di prodotto: «La flessibilità è frutto di un'ingegnerizzazione di processo e non di un caos dove tutto va a posto all'ultimo momento. La logistica Porsche si organizza con due anni di anticipo rispetto all'avvio della produzione di un modello. È un modo per gestire qualità e costi. Ma se si riesce a essere efficienti a Stoccarda, con un costo del lavoro tra i più alti al mondo, vuoi che non sia possibile anche a Padova e Treviso?».
La riorganizzazione della Sipa di Giancarlo Zoppas, a capo di una holding industriale da oltre 500 milioni di fatturato e impianti in tutto il mondo, si estenderà anche al commerciale e all'amministrazione. Una rivoluzione a 360° per competere da protagonisti sul mercato globale: «La Cina fornisce gli Stati Uniti, si riempie di cassa per poi comprare la tecnologia di punta dai tedeschi. Molte aziende italiane stanno lì, a guardare e, quando va bene, a fare i sub-sub-fornitori», è l'istantanea che il patron di Vittorio Veneto vuole ritoccare a vantaggio delle sue imprese e forse di un nuovo made in Italy.
Anche la svolta di Porsche, nella prima metà degli anni 90, è stata figlia di una crisi che l'aveva resa quasi irriconoscibile. Il verbo giapponese del kaizen, il miglioramento continuo, ha funzionato nella sua traduzione tedesca e oggi il gruppo automobilistico, dopo una riorganizzazione che ha coinvolto anche la catena dei fornitori, mantiene un'efficienza da far invidia all'intero settore (negli ultimi cinque mesi del 2010 il margine operativo era al 17,8%). Da quell'esperienza è nata Porsche Consulting, che ha aperto la prima filiale estera proprio in Italia, nel 2006, seguita l'anno scorso da quella brasiliana. A integrare l'offerta c'è la Porsche Akademie a Stezzano, la prima fuori dalla Germania. Nata da un accordo con Confindustria Bergamo, nella sede del parco scientifico-tecnologico del Kilometro Rosso svolge seminari per manager e personale all'interno di una fabbrica in miniatura che simula le linee di produzione della casa di Stoccarda. Ma oltre ai seminari, sono in molti a voler andare direttamente alla fonte, per vedere e toccare i miracoli del lean management Porsche: in lista d'attesa per un viaggio nel cuore industriale del Baden-Wuerttemberg ci sono almeno una decina di territoriali di Confindustria.