La sfida ambiziosa dell'ufficio che si fa comunità

L'impresa fordista è morta, il management è sull'orlo dell'infarto e anche l'Hr ha il mal di testa. Non occorre conoscere a memoria Manhattan per sintetizzare alla Woody Allen la fase di distruzione creativa a cui è sottoposto il management del terzo millennio, corridoio «risorse umane», stanza «capo del personale». E non è indispensabile (ma può servire) avere letto i libri di Gary Hamel - London Business School - per sapere che l'azienda a misura di dipendente - creatività, comunicazione e innovazione messe in squadra - ha ormai poco a che fare con la one best way di Ford e Taylor. La lean production si porta dietro la lean Hr. Ma che vuol dire esattamente?

Si potrebbe partire dai nomi. Chiedendo consiglio, appunto, a uno come Hamel (Leading the Revolution, Competing for the Future, The Future of Management, per citare tre dei suoi best seller) e alla brigata di docenti ribelli da lui radunati nel californiano MLab (www.managementlab.org). I nomi, dunque. Il leader? Chiamatelo architetto sociale. L'azienda? Un ecosistema produttivo. Il manager? Un facilitatore. C'è aria di eresia, in questi nomi. In effetti è lucida (rischiosa?) eresia dare l'ultimo colpo alla via fordista alle risorse umane, come fanno i sodali dell'MLab. Valorizzare (ma sul serio) il capitale umano e creare (sul serio) un'azienda della conoscenza a misura di dipendente vuol dire rinunciare per sempre all'idea che esista davvero - in qualche stanza di un corridoio - qualcuno in grado di condizionare comportamenti, modificare attitudini e indirizzare il capitale sociale verso migliori performance di business. Su quella stanza meglio mettere l'etichetta di enabler, facilitatore. Perché ogni gruppo di lavoro è un campo di forze creative, un colossale potenziale cooperativo che va solo sturato da ciò che lo ingorga.

Vi è una visione ottimistica al fondo di tutto ciò. L'idea che coinvolgere i dipendenti, accrescerne il committment, rendere l'ambiente di lavoro partecipe e accogliente, sia qualcosa che esiste già e va solo portato alla luce. Come conoscere è ricordare, così gestire è facilitare. È una frontiera alta, lontana dal suolo su cui si muovono molte imprese. Eppure a vedere bene i casi citati in queste pagine, vi accorgerete che il filo che crea innovazione è annodato per un capo a quello della creatività, e all'altro a quello della motivazione. E che "lavorare bene" vuol dire "lavorare in comunità". È saper fare cittadinanza dentro le mura degli uffici.

Un po' come è accaduto a Best Buy, gruppo specializzato in elettronica di largo consumo. Blue Shirt Nation doveva essere un tool per sviluppare nuove strategie di marketing. Qualcuno pensò di chiedere consigli all'interno dell'azienda. Risultato: 20mila (su 150mila dipendenti) iscritti in pochi mesi. Innovazione gratis. Era giugno 2006, Facebook e My Space erano nati da poco. Ma a Best Buy qualcuno aveva già svegliato un'energia che dormiva.

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